Het valt niet altijd mee om in een vrijwilligers organisatie mensen te vinden die zich zó betrokken voelen bij de organisatie als geheel, dat zij zitting willen nemen in een vrijwilligersraad. Zeker als het onduidelijk is wat voor rol de vrijwilligersraad speelt.

De achterban

In de regel kun je inderdaad stellen dat een vrijwilligersraad zich inzet voor de belangen van vrijwilligers binnen de organisatie. Uiteraard ook rekening houdende met de belangen en de visie of doelstelling van de organisatie.

Om je voor de belangen van je collegae vrijwilligers in te kunnen zetten moet je weten wat er onder hen leeft. Er zijn verschillende manieren om daar achter te komen; achterban bijeenkomsten organiseren, klankbordgroepen of commissies instellen, enquêtes houden en tenslotte bieden de wandelgangen ook nogal eens een bron van informatie.

Om namens de vrijwilligers te kunnen spreken is het van belang dat de achterban geïnformeerd en geraadpleegd wordt.  En dat er verantwoording afgelegd wordt over wat er is gedaan. Op die manier gaat het werk van de raad  leven en groeit de kans op input en betrokkenheid van de overige medewerkers!

Probeer een zo reëel mogelijk beeld te scheppen over je (on)mogelijkheden naar de achterban. Je kunt als vrijwilligersraad maar beperkt invloed uitoefenen op het beleid van de organisatie. Die beperkte invloed kan hele positieve gevolgen hebben voor de vrijwilligers en de organisatie maar er zullen ook dingen niet bereikt worden die wél als belangrijk ervaren worden. Communiceren over wat wel en niet bereikt wordt en vooral ook over het waarom daarvan is cruciaal in het contact met de achterban.

Invloed zonder macht

Als vrijwilligers- of medezeggenschapsraad wil je minstens gehoord en serieus genomen worden. En liever nog invloed uit kunnen oefenen op een aantal terreinen. Maar hoe krijg je dat voor elkaar als je formele mogelijkheden maar heel beperkt zijn?

De theorie van Mastenbroek kan hierbij behulpzaam zijn. Deze biedt namelijk een aantal aandachtspunten die waardevol zijn als het gaan over effectief beïnvloeden. Het wordt in de regel gebruikt als het gaat om aspecten bij het onderhandelen maar is zonder meer ook voor dit onderwerp bruikbaar.

De aspecten die Mastenbroek benoemd zijn ‘belangen’,  ‘macht’, ‘klimaat’ en ‘flexibiliteit’.

Voor alle vier zou je een balans kunnen maken van laag naar hoog; terug te zien in het schema hieronder: De verschillende kleuren lijnen staan voor de verschillende stijlen van beïnvloeden.

De blauwe lijn staat voor de ‘zachte manier’; degene die zich niet heel hard opstelt voor wat betreft de belangen, het gevoel heeft weinig tot geen macht te kunnen uitoefenen, het klimaat graag goed wil houden om in ieder geval in gesprek te kunnen blijven en zich daarom ook uiterst flexibel op stelt.
Het risico is groot dat je op deze manier niet echt serieus genomen wordt, dat de ander over je heen kan walsen! Degene aan de andere kant van de tafel vindt je waarschijnlijk best aardig, maar heeft niet het idee dat hij écht rekening met je hoeft te houden.
Nogal wat mensen die willen beïnvloeden zonder formele macht hebben het gevoel dat ze gedwongen in deze positie zitten.

De rode lijn staat voor de ‘harde manier’; degene die niet komt om zoete broodjes te bakken. Iemand die pal staat voor de belangen, zich daar dominant in opstelt en geen ‘vriendjes’ hoeft te worden met de gesprekspartner; het gaat immers om de zaak. Er is  sprake van een weinig flexibele opstelling. Het doel bereiken/de belangen hoog houden, dát is waar het om gaat. Deze stijl levert meestal een winnaar en een verliezer op. Als je al inzet op deze lijn moet je in ieder geval vrij zeker zijn van de kans dat je als winnaar uit de bus komt.
Deze manier van gespreksvoering doet de relatie op de langere termijn zelden goed; zelfs als je als winnaar uit de bus komt kan het effect op de langere termijn negatief zijn. De ander kan zich zo overrompeld voelen dat hij met een heel vervelend gevoel blijft zitten en zich voor een volgend gesprek zo goed voorbereid dat hij dat bijna niet meer kan verliezen…deze stijl van onderhandelen roept dus nogal eens weerstand of strijd op.

De groene lijn staat voor de ‘gulden middenweg’; natuurlijk gaat het om belangen en veeg je die niet zomaar even onder de vloermat. Maar bij deze stijl wordt vooraf ook stilgestaan bij wat er maximaal en minimaal gewenst wordt op het gebied van de belangen. Waardoor je in het gesprek nog de mogelijkheid hebt om iets in te leveren. Wat macht betreft zit deze stijl enigszins in het midden; je hebt vaak geen formele macht, maar dat wil niet zeggen dat je machteloos bent. Macht kun je ook ontlenen aan het feit dat je kennis van zaken hebt of veel inzicht in wat er leeft binnen je achterban of uit je vermogen die achterban te kunnen mobiliseren. In deze stijl wordt het klimaat tijdens het gesprek belangrijk gevonden, maar je hoeft ook weer niet elkaars beste vrienden te zijn.  Hier zitten de gesprekspartners meestal enigszins links van het midden. En tenslotte maakt het in deze stijl van onderhandelen vaak niet zoveel uit hóe het doel bereikt wordt….als het maar bereikt wordt! En of dat nu linksom of rechtsom is…dat is niet zo interessant. Deze manier van gespreksvoering werkt vaak prettig, zeker voor die mensen die willen beïnvloeden zonder macht…..

Als je deze aspecten weet te combineren met oprechte interesse voor ‘de andere kant van het verhaal’, goed kunt luisteren en aansluiten bij de ander, uitgaat van het feit dat je allemaal als doel hebt om tot verbeteringen te komen, dán schep je een klimaat waarin je de kans zo groot mogelijk maakt daadwerkelijk invloed uit te kunnen oefenen op het beleid van de organisatie!