Burgerkracht – beroepskrachten en vrijwilligers; hoe om te gaan met de inzet van betrokken burgers?

rasja.nl-burgerkracht-werken-met-vrijwilligers-samen-sterk

De financiering van activiteiten rond krijgen wordt een steeds groter probleem.  Deels wordt dit door organisaties opgelost door middel van  projectmatig en resultaat gericht werken. Maar dit alleen is vaak niet voldoende. Om datgene te kunnen blijven doen wat je als organisatie belangrijk vindt, is het  nodig de manier van werken op meer vlakken aan te passen.
Wat te doen bijvoorbeeld als de formatie terugloopt? In eerste rasja.nl-burgerkracht-teruglopende-formatie-dalend-aantal-beroepskrachten-noodzaak-inschakelen-vrijwilligers-en-burgerkrachtinstantie is er misschien nog wat winst te behalen door kritisch naar de overhead en de taken van de betaalde krachten te kijken; efficiënter en effectiever gaan werken. Maar als ook die mogelijkheden uitgeput zijn?

rasja.nl-burgerkracht-inzet-vrijwilligers-meerwaarde-vrijwilligersDan zou het een optie kunnen zijn om te kijken of er meer met behulp van vrijwilligers kan gebeuren. En dan niet alleen gedacht vanuit een kostenbeheersingsaspect maar juist ook vanuit de meerwaarde die vrijwilligers hebben!

Werken met vrijwilligers

Veel organisaties werken al met vrijwilligers. Deze vrijwilligers worden meestal ingezet op rasja.nl-burgerkracht-werken-met-vrijwilligersdoor de organisatie omschreven taken; een betaalde kracht houdt een intakegesprek met een potentiële vrijwilliger en als dit naar tevredenheid van beiden verloopt wordt in onderling overleg vastgesteld wat de vrijwilliger gaat doen.
De nieuwe vrijwilliger wordt ingewerkt en kan voor ondersteuning terecht bij de betaalde kracht.

Er zijn in onze samenleving vele mensen die zich (tijdelijk) in zouden willen zetten voor een bepaald doel. Maar dan wel op momenten die hen uitkomen en in werk dat aansluit bij hun wensen en kwaliteiten.

Sluit de manier van werken met vrijwilligers zoals we dat tot nu toe gewend zijn wel aan bij deze groep? Is het u

itdagend genoeg? Voor een deel van hen zal dat zeker het geval zijn. Voor een deel van de mensen zal echter gelden dat zij meer willen. Meer verantwoordelijkheid bijvoorbeeld…..of een hele nieuwe taak.

Werken met burgerkracht

Wrasja.nl-verschil-werken-met-burgerkracht-werken-met-vrijwilligers.at is er nu anders aan  werken met vrijwilligers dan aan werken vanuit ‘burgerkracht’?
Het verschil is hierboven eigenlijk al geschetst; je kunt vrijwilligers zoeken bij de taken die je als organisatie gerealiseerd wil hebben. In dat geval werk je met vrijwilligers.

Je kunt als organisatie ook kijken naar wat vrijwilligers te bieden hebben en dat in je organisatie inpassen. Uiteraard mits passend binnen de visie en doelstellingen.
Wanneer je op deze manier te werk gaat, dan maak je gebruik van burgerkracht! Wat overigens niet wil zeggen dat je daarnaast niet ook gewoon kunt blijven zoeken naar vrijwilligers voor het uitoefenen van bestaande taken. De kracht zit hem juist in de combinatie; koester wat er is en sta open voor nieuwe kansen!

Wat betekent dit voor de organisatie?

Kun je en wil je die kansen bieden? Wat kunnen voordelen zijn? Wat nadelen en aandachtspunten?

rasja.nl-burgerkracht-voordelen
Voordelen:

  • Betrokken en gemotiveerde medewerkers.
  • Je kunt een aantal taken uit blijven voeren die je anders had moeten afstoten.
  • Nieuwe mogelijkheden voor je organisatie omdat er soms mensen met ideeën zullen komen waar niet eerder aan gedacht was.
  • Draagvlakverbreding; doordat er voor meer mensen dan voorheen mogelijkheden zijn om ‘iets’ te doen raakt de organisatie bekend onder een groter publiek.

rasja.nl-burgerkracht-nadelen
Nadelen

  • Het gevaar van gebrek aan continuïteit is een belangrijk nadeel van het werken met vrijwilligers. Zij kunnen stoppen of met vakantie gaan wanneer zij willen. Hier zijn afspraken over te maken en ook betaalde krachten kunnen hun contract opzeggen, maar toch….voor een vrijwilliger is dit nog net iets gemakkelijker.
  • De borging van activiteiten  kan gevaar lopen wanneer activiteiten duidelijk aan één vrijwillig medewerker zijn gekoppeld en er geen goede overdracht van kennis/deskundigheid is geregeld.

 rasja.nl-burgerkracht-aandachtspunten   Aandachtspunten

  • Het is geweldig dat mensen zich belangeloos in willen zetten. Tegelijkertijd wil je graag dat mensen zich binnen de kaders blijven bewegen, zich daaraan verbinden. De organisatie ‘staat’ ergens voor en dat beeld wil je bewaken, dat betekent dat er afspraken gemaakt moeten worden waaraan iedereen zich houdt. Of je nu vrijwillig of betaald werkt maakt daarbij niet uit. Voor vrijwilligers kunnen die kaders soms lastig zijn…..
  • Daar waar betaalde krachten hun motivatie in ieder geval ook deels kunnen halen uit het feit dat er iedere maand geld op hun rekening wordt gestort, moeten vrijwilligers het alleen uit hun eigen motivatie halen. Belangrijk dus dat de organisatie die motivatie hoog houdt! Dat kan onder andere door ook de vrijwilligers te betrekken bij beleidsbepaling, hun continue te informeren en hen te laten merken dat hun inbreng gezien én gewaardeerd wordt.,
  • Vrijwilligers brengen een hoop mee, zij steken tijd en energie in het werk. Door hen bijvoorbeeld een aanbod te doen op het gebied van training en opleiding, door middel van teamvergaderingen, af en toe eens een uitstapje of een lunch zien vrijwilligers dat zij niet alleen maar iets hoeven te brengen maar dat zij, naast de voldoening die zij hopelijk uit het werk halen, er ook iets voor terugkrijgen.
  • Tijdig signaleren en bespreken van weerstand.  Vrijwillig medewerkers kunnen weerstand hebben tegen het nemen van meer verantwoordelijkheid vanuit het idee dat ‘de betaalde krachten daar toch juist voor betaald krijgen…’.  Betaalde medewerkers kunnen het meer inzetten van vrijwilligers zien als een bedreiging voor de eigen functie;  een manier om te bezuinigen!
  • Een hiermee samenhangend aandachtspunt is dat er vanuit de gehele organisatie wordt nagedacht over welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden er bij wie neergelegd worden.  Hoe groter het commitment met betrekking tot werken met burgerkracht, hoe groter de kans van slagen!
    De omslag in denken over de belegging van taken vormt meestal het grootste obstakel bi het écht aan de gang gaan met de inzet van gemotiveerde en betrokken vrijwilligers op andere punten dan waar zij nu al voor ingezet worden.
  • Tenslotte; vrijwilligers zijn goedkope medewerkers maar ook zij kosten geld! Ook zij hebben bepaalde faciliteiten nodig om hun werk te kunnen doen, vragen enige ondersteuning, willen graag een kilometervergoeding, etc.

En wat voor de vrijwilligers?

Zij zullen meer verantwoordelijkheid krijgen dan wel moeten nemen. Vrijwilligers zullen in onderling overleg best veel zelf op kunnen lossen of kunnen organiseren. Voor een aantal zaken zullen zij ongetwijfeld een beroep willen blijven doen op een beroepskracht.

Meer verantwoordelijkheid maakt het werk vaak leuker, spannender, uitdagender. Een aantal mensen zal het hierdoor aantrekkelijker gaan vinden. Dit geldt uiteraard niet voor iedereen. Er zijn ook mensen die helemaal niet (meer) zitten te wachten op dit soort uitdagingen!

Als het goed is blijft er voor beide groepen plek binnen de organisatie.rasja.nl-burgerkracht-balans-schaal-sturing-zelf-organisatie

Wat vraagt dit van betaalde medewerkers?

rasja.nl-burgerkracht-wat-vraagt-dit

  • In de eerste plaats vraagt het van de betaalde medewerkers een open houding. Als het management kiest voor het concept ‘burgerkracht’ maar op de werkvloer blijven we steken in het vrijwilligersbeleid zoals dat er altijd al was…dan stokt het proces. Zie burgerkracht niet als een bedreiging maar als een mogelijkheid hetzelfde om meer als voorheen te kunnen blijven doen!
  • Het steeds weer blijven uitdragen van de visie en doelen van de organisatie is belangrijk om er voor te zorgen dat iedereen zich verbonden voelt met de organisatie en werkt binnen eenzelfde kader.
  • Het vraagt ook veel flexibiliteit; je moet een volgende houding maar indien nodig ook een sturende of corrigerende houding aan kunnen nemen. Je moet kunnen schakelen tussen ideeën en wensen van de vrijwilligers én de uitgangspunten en kaders van de organisatie.
  • Als betaalde medewerker kunnen denken in kansen, betekent dat je kwaliteiten en competenties in (potentiële) medewerkers moet kunnen (h)erkennen én inzetten.

Situationeel leidinggeven

Een model dat behulpzaam kan zijn bij het ondersteunen van zo’n diverse groep vrijwillig medewerkers is het model van ‘situationeel leiderschap’. (Hersey Blanchard)rasja.nl-burgerkracht-situationeel-leidinggeven-Hersey-Blanchard

Dit model gaat uit van verschillende fases die medewerkers doorlopen tijdens hun werkzaamheden en de stijlen van leidinggeven die daarbij passen. Niet iedereen zal iedere fase doorlopen, sommige medewerkers stagneren in fase 1, anderen in fase 2, weer anderen in 3 en sommige groeien door tot 4.

In fase 1 start iedere nieuwe medewerker. Dit is de fase waarin mensen willen weten waar ze rasja.nl-burgerkracht-Hersey-Blanchard-situationeel-leiderschap-starterechtgekomen zijn en wat er van hen verwacht wordt. Het gaat vooral om het geven van duidelijke instructies. Ook wanneer mensen in de organisatie komen met een nieuw idee of een nieuwe activiteit is het belangrijk goed te bespreken hoe dit binnen de organisatie vorm gegeven kan worden.

In fase 2 zitten de medewerkers die weten wat er gedaan moet worden, zij vragen zich alleen rasja.nl-burgerkracht-Hersey-Blanchar-waarom-uitlegaf of dit niet op een andere manier kan. Hier is het goed oog te houden voor ‘een frisse blik van buiten’, dat kan nieuwe gezichtspunten opleveren. Maar het is niet zelden zo dat de vragen hier heel gemakkelijk te beantwoorden of uit te leggen zijn. Het gaat dan om zaken die een duidelijke verklaring hebben.

In fase 3 zijn de medewerkers beland die weten wat er gedaan moet worden en waarom er rasja.nl-burgerkracht-Hersey-Blanchard-overlegvoor een bepaalde werkwijze gekozen is. Zij hebben niet meer zozeer behoefte aan uitleg of advies, zij willen graag sparren. Sparren over de gekozen aanpak, dilemma’s, andere mogelijkheden.

Fase 4 is voor die medewerkers die zo ongeveer uitgekeken raken op hun werkzaamheden. rasja.nl-burgerkracht-Hersey Blanchard-situationeel leidinggeven-delegeren-nieuwe uitdagingZij willen iets anders. Het kan hierbij gaan om een andere taak die al binnen de organisatie bestaat, om een hele nieuwe activiteit óf over het overnemen van bepaalde verantwoordelijkheden van de leidinggevende. Dit laatste kan hen meer voldoening geven en geeft de leidinggevende kans om meer tijd aan andere werkzaamheden te besteden.

Mensen met wie in fase 4 een andere taak wordt afgesproken starten weer in fase 1. Ook al rasja.nl-burgerkracht-situationeel-leidinggeven-Hersey-Blanchard-cirkelwerken ze er al twintig jaar! Ongetwijfeld zullen zij sneller door de eerste fasen heengaan, maar de taak is ook voor hen weer nieuw!

Door op deze manier vorm te geven aan je leidinggevende taak ben je in staat beter in te spelen op de kansen die zich voordoen, kun je wellicht beter die ondersteuning bieden die nodig is, kun je tegemoetkomen aan wensen en verwachtingen van medewerkers én kun je de organisatie doelen behalen!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *