Wat is Netwerken

Netwerken is meer dan het hebben van een adressenlijstje. Het is ook meer dan het hebben van een sociale kaart. Op een sociale kaart vind je de adressen terug met daarbij gegevens over bereikbaarheid, contactpersonen, eventuele kosten, etc.

Netwerken gaat verder: je hebt het dan over het samen brengen van  mensen of organisaties rond een gemeenschappelijk doel of thema en het gericht contact met hen onderhouden. Dit kan iets groots of iets kleins zijn.  Een netwerk is in de regel niet geheel vrijblijvend, er moet iets te halen en te brengen zijn. Op het moment dat dat niet meer het geval is, zie je dat individuen/organisaties zich losmaken van het netwerk óf dat het netwerk langzaam doodbloedt.  Hoe zorg je dat je je netwerk in stand houdt, wat is daarvoor nodig?

Soorten netwerken

Voordat je op zoek gaat naar mogelijke netwerkpartners is het belangrijk je te realiseren wat je wilt bereiken, wat je doel is. Vervolgens kun je heel gericht op zoek naar individuen
of organisaties die daar ook een belang hebben. Als dit je achterliggende idee is, dan gaat het netwerken vaak al vanzelf. Je benadert immers diegenen die ook warm lopen voor dit thema of issue.

Er zijn verschillende soorten netwerken. Ieder netwerk dient zijn eigen doel. Om je energie zo zinvol mogelijk in te zetten, is het goed eerst te bedenken wat voor soort netwerk bij jouw doel past.

De meest voorkomende netwerken waar je aan kunt denken zijn:

• Het issue netwerk
  Als het je gaat om een thema waarvan je vindt dat er iets mee moet gebeuren, dan kun je denken aan het issue netwerk.
  Hiervoor moet er een aansprekend en duidelijk thema zijn.  Iets waarvoor mensen in beweging komen.
  Je kunt bijvoorbeeld denken aan bezuinigen op kunst, een generaal pardon voor kinderen van asielzoekers die hier al jarenlang verblijven, aan de discussie rondom het afschaffen van zwarte piet of aan de discussie over het al dan niet afschaffen van particulier vuurwerk. De mensen of organisaties die hierdoor getriggered worden, zijn vaak makkelijk te vinden. Voor het issue netwerk is een trekker/aanjager onmisbaar, iemand moet het vuurtje gaande houden. Deelnemers aan een dergelijk netwerk komen vaak overal en nergens vandaan, zij verenigen zich op basis van dit issue maar hadden of hebben verder geen nauwe contacten. Van groot belang is dat je beschikt over de juiste  en goede communicatiekanalen om deelnemers te kunnen  informeren over de stand van zaken en mogelijk te nemen stappen.
  .
• .Het organisatie netwerk
  Dit netwerk is interessant als je werkt in een organisatie en het gevoel hebt dat je op sommige terreinen sterker staat wanneer je  samen kan werken met andere organisaties. Dezen moeten een toegevoegde waarde zien in meer structureel samenwerken om iets te bewerkstelligen dat voor iedere  organisatie  apart lastig te realiseren zou zijn.
  Van belang bij dergelijke netwerken is dat alle partijen oprecht het nut zien van samenwerken én dat zij elkaar vertrouwen.
  Om de samenwerking op een zinvolle manier vorm te geven en in stand te houden is het nodig een basis te creëren. Dat wil zeggen dat er afspraken gemaakt moeten worden over de samenwerkingsstructuur, de werkwijze en dat er een duidelijk coördinatiepunt is. De deelnemers aan dit netwerk komen uit de verschillende organisaties en vertegenwoordigen die organisatie.
  .
• Het sociale netwerk
  Het sociale netwerk dient een sociaal doel; contacten onderhouden om ervaringen uit te wisselen, om je een mening te vormen, je ergens onderdeel van te voelen, samen activiteiten te ondernemen.
  Dit netwerk kan bestaan uit familie, vrienden, collega’s, ouders die je op het schoolplein tegenkomt, leden van een club waar je lid van bent, etc.
  .
• Het ondersteuningsnetwerk
  Het ondersteuningsnetwerk dient meestal een specifiek doel op individueel gebied. Je kunt hierbij denken aan mantelzorgers die er samen voor zorgen dat iemand thuis kan blijven wonen, maar ook aan intervisiegroepen of zelfhulpgroepen. Deelnemers aan dit netwerk hebben een individuele betrokkenheid, hebben belang bij de situatie óf delen gemeenschappelijke ervaringen.

Het issue- en het organisatienetwerk kom je met name in een professionele setting tegen, het sociale- en het ondersteuningsnetwerk vooral in de privésfeer.

Halen en brengen

Een netwerk functioneert optimaal als het voor iedere deelnemer aan het netwerk iets oplevert. Dat betekent dat je niet alleen voor jezelf helder moet hebben of krijgen wat je uit het netwerk wilt halen maar ook wat anderen aan jou kunnen hebben. Dat maakt je tot een gelijkwaardige partner. Bij halen en brengen kun je denken aan bijvoorbeeld kennis, contacten of ervaring.
Verdiep je ook écht in de andere deelnemers; waarom zouden zij gebaat zijn bij jouw inbreng, wat hebben zij daar daadwerkelijk aan?

Het kan geen kwaad om eens in de zoveel tijd de verschillende netwerken die je hebt weer eens onder de loep te nemen; is het nog steeds zinvol voor zowel jezelf als de anderen dat je deelneemt aan dit netwerk?

Nuttige vaardigheden

Om zo effectief mogelijk te functioneren in een netwerk zijn een aantal vaardigheden van belang;

• Goed kunnen observeren en vertrouwen opbouwen
  Vertrouwen opbouwen lukt je door goed te luisteren naar de wensen en verwachtingen van de anderen, daarbij aan te sluiten en eerlijk te zijn over je eigen wensen, verwachtingen en mogelijkheden.
  .
  
• Duidelijk en enthousiast kunnen profileren en presenteren            
  Dit sluit aan bij het eerste punt; wees helder over je eigen wensen, verwachtingen en mogelijkheden en zorg ervoor dat je deze ook goed onder woorden kunt brengen.
  .
  
• Grenzen aan kunnen geven
  Dat wil zeggen dat je ook aan kunt geven wat je niet wilt of kunt betekenen.
  .
  
• Een brede blik hebben
  Een brede blik hebben betekent dat je je waar nodig flexibel op moet kunnen stellen, soms lopen dingen net iets anders dan je graag zou willen, maar vraag je dan altijd af of dit voor het proces erg is. Daarnaast betekent het ook dat je je met enige regelmaat moet afvragen of je nog met de goede actoren om tafel zit. Of dat er misschien nieuwe actoren nodig zijn.
  .
  
• Sleutelfiguren kunnen traceren
  Niets frustrerender dan met elkaar iets moois bedenken om er dan bij de uitvoeringsfase achter te komen dat je niet met de mensen om tafel zit die daar beslissingen over kunnen nemen. Of dat je niet met de mensen om tafel zit die hun achterban hierop kunnen motiveren. Het is daarom
  belangrijk dat je sleutelfiguren in je netwerk betrekt.
  

Onderhandelen

Ook in het netwerk zul je soms moeten onderhandelen. Belangen zullen niet altijd helemaal overeenstemmen: er kan verschil van mening ontstaan over de meest geschikte weg om het doel te bereiken, over financiën, zeggenschap, etc.

In een onderhandeling kun je grofweg drie fases onderscheiden:

1. Vaststellen waar het belangenconflict ligt, waarover de onderhandeling gaat.
   Bij het vaststellen van waar het over gaat, is het van belang om goed door te vragen hoe de ander ergens tegen aan kijkt. Deels kun je dit al in je voorbereiding doen, deels zal dit in het gesprek plaatsvinden. Denk niet te snel in termen van ‘die is voor’ en ‘die is tegen’.  Onderzoek met elkaar of er ook écht conflicterende belangen zijn, of er geen alternatieven zijn. Blijf bij de feiten en stel je neutraal op ten opzichte van emoties of manipulatie.
   .
2. Het onderhandelingsproces
   In een eerdere blog (medezeggenschap in een vrijwilligersorganisatie), heb ik het model van Willem Mastenbroek met betrekking tot onderhandelen al genoemd. Ook hier is dit model zonder meer bruikbaar, vandaar dat ik het nog eens weergeef: Mastenbroek noemt een aantal aspecten die een rol spelen tijdens de onderhandelingen, namelijk; ‘belangen’,  ‘macht’, ‘klimaat’ en ‘flexibiliteit’.
   Voor alle vier zou je een balans kunnen maken van laag naar hoog (terug te zien in het schema hieronder):
   
   
   De blauwe lijn staat voor de  de onderhandelaar die zich niet heel hard opstelt voor wat betreft de belangen, het gevoel heeft weinig tot geen macht te kunnen uitoefenen, het klimaat graag goed wil houden om in ieder geval in gesprek te kunnen blijven en zich daarom ook uiterst flexibel op stelt. Het risico is groot dat je op deze manier niet serieus genomen wordt, dat de ander over je heen walst! Degene aan de andere kant van de tafel vindt je waarschijnlijk best aardig, maar heeft niet het idee dat hij écht rekening met je hoeft te houden.
   
   De rode lijn staat voor de onderhandelaar die niet komt om zoete broodjes te bakken. Iemand die pal staat voor de belangen, zich daar dominant in opstelt en geen ‘vriendjes’ hoeft te worden met de gesprekspartner; het gaat immers om de zaak. Er is  sprake van een weinig flexibele opstelling. Het doel bereiken, dát is waar het om gaat. Deze stijl levert meestal een winnaar en een verliezer op. Als je al inzet op deze lijn, moet je in ieder geval wel vrij zeker van zijn van de kans dat je als winnaar uit de bus komt.
   Deze manier van gespreksvoering doet de relatie op de langere termijn zelden goed; zelfs als je als winnaar uit de bus komt kan het effect op de langere termijn negatief zijn. De ander kan zich zo overrompeld voelen dat hij met een heel vervelend gevoel blijft zitten en zich voor een volgend gesprek zo goed voorbereidt dat hij dat bijna niet meer kan verliezen.Deze stijl van onderhandelen roept dus nogal eens weerstand of strijd op.
   .
   De groene lijn staat voor de onderhandelaar die de ‘gulden middenweg’ kiest:
   Natuurlijk gaat het om belangen en veeg je die niet zomaar even onder de vloermat, maar bij deze stijl wordt vooraf ook stilgestaan bij wat er maximaal en minimaal gewenst is op het gebied van de belangen. Hierdoor heb je in het gesprek nog de mogelijkheid om iets in te leveren. Wat macht betreft zit deze stijl enigszins in het midden; je hebt vaak geen formele macht, maar dat wil niet zeggen dat je machteloos bent. Macht kun je ook ontlenen aan het feit dat je kennis van zaken hebt, veel inzicht hebt in wat er leeft binnen je achterban of uit je vermogen die achterban te mobiliseren. In deze stijl wordt het klimaat tijdens het gesprek belangrijk gevonden, maar je hoeft ook weer niet elkaars beste vrienden te zijn.  Hier zitten de gesprekspartners meestal enigszins links van het midden. In deze stijl van onderhandelen maakt het tenslotte niet zoveel uit hóe het doel bereikt word, áls het maar bereikt wordt! En of dat nu linksom of rechtsom is, dát is niet zo interessant. Deze manier van gespreksvoering werkt vaak prettig, zeker voor die mensen die willen beïnvloeden zonder macht. Als je deze aspecten weet te combineren met oprechte interesse voor ‘de andere kant van het verhaal’, goed kunt luisteren en aansluiten bij de ander, uitgaat van het feit dat je allemaal als doel hebt om tot verbeteringen te komen, dán schep je een klimaat waarin je de kans zo groot mogelijk maaktdaadwerkelijk invloed uit te kunnen oefenen op het beleid van de organisatie!
   .
3. De afronding
   Dit is de laatste maar zeker niet de minst belangrijke fase van het onderhandelen. In deze fase ga je na of je elkaar goed begrepen hebt en maak je afspraken over het vervolg. Voorkom dat je de deur uit stapt met het idee dat je het met elkaar eens bent, terwijl de ander een geheel eigen interpretatie heeft van de afspraak.
   Maak dus duidelijke afspraken en vraag wat de volgende stappen zijn die volgens de ander gezet gaan worden om het doel te bereiken. Geef ook aan wat volgens jou de volgende stappen zijn. Op deze manier verklein je de kans op miscommunicatie of een verkeerde interpretatie.
   Soms geeft de andere partij aan nog ergens over na te willen denken of te willen overleggen met collega’s. Vraag dan altijd wanneer je antwoord kunt verwachten of wanneer je kunt bellen om te horen wat er uit gekomen is. Leg afspraken bij voorkeur schriftelijk vast zodat ook achteraf voor iedereen duidelijk is wat er overeengekomen is.
   

Tenslotte; vergeet niet dat je er altijd vanuit moet gaan dat je bij onderhandelingen om tafel zit met partners die ook een belang hebben bij het doel dat jij je stelt. Je ‘vecht’ op die manier niet tegen elkaar maar mét elkaar om een gewenste situatie te bereiken!