De tijd dat organisaties ieder jaar bijna als vanzelfsprekend geld kregen ‘om er goede dingen mee te doen’ ligt ver achter ons.  Inmiddels is het voor iedereen helder dat vooraf duidelijk moet beschreven moet zijn waarvoor het geld ingezet gaat worden, wat de beoogde resultaten  zijn en hoe die resultaten behaald gaan worden.

Doordat dit zo goed omschreven is, wordt het voor de subsidiënt makkelijker bepaalde  delen uit een aanvraag wel te honoreren en andere delen niet.  Deze ontwikkeling heeft er toe geleid dat organisaties steeds meer projectmatig zijn gaan werken. Of in ieder geval zeggen dat zij dat zijn gaan doen…………

Projectmatig werken?

Maar wat houdt projectmatig werken nu precies in?
Eigenlijk is het heel simpel; een project behelst een nieuwe activiteit en kent een duidelijk start- en eindpunt. Hierdoor sluit het vaak goed aan bij wensen van de subsidiënt.

Soms zie je dat organisaties er zelf al toe overgaan om een pakket van samenhangende reguliere activiteiten van elkaar los te koppelen. De afzonderlijke delen worden vervolgens in ‘projectvorm gegoten’.  Dit vanuit het idee dat het gemakkelijker is geld te acquireren voor projecten dan voor één  samenhangend pakket waarvan de subsidiënt wellicht op onderdelen de meerwaarde niet ziet. Met als risico dat de gehele aanvraag wordt afgewezen!

Je kunt je afvragen of er dan daadwerkelijk sprake is van projectmatig werken. Dan moet er namelijk ook sprake zijn van een nieuwe activiteit of een nieuw element in de activiteit en de activiteit moet eindig zijn. Als dit niet het geval is, dan gaat het om regulier werk dat op een andere manier geformuleerd wordt.

Uiteraard kan tijdens de uitvoering van een project geconstateerd worden dat het belang van de activiteit dermate groot is, dat het opgenomen zou moeten worden in het reguliere werk!

Randvoorwaarden

Om écht van resultaatgericht- en projectmatig werken te kunnen spreken moet aan een aantal randvoorwaarden voldaan worden:

• Er is sprake van een nieuwe activiteit of een van een nieuw element in een activiteit.
• Er is een concrete opdracht,  doelstelling en resultaat.
• Er is budget, er zijn mensen en middelen om het project tot een goed eind te kunnen brengen.
• Het is duidelijk wat de taken en bevoegdheden zijn van de projectleider,  de projectmedewerker en de teamleden. (En eventueel ook nog van stuur- en of klankbordgroep).

Fasen in een project

In het resultaatgericht- en projectmatig werken zijn een aantal fases te onderscheiden:

Startfase:
De fase waarin wordt vastgesteld wat het project in gaat houden:
Wat is de concrete doelstelling?
Wat zijn de gewenste resultaten?
Het regelen van de randvoorwaarden.
Het regelen van de projectstructuur,  taken en bevoegdheden van alle betrokkenen.
Het vaststellen van een tijdspad.
Het bepalen van de werkwijze en beslismomenten.

Voorbereidingsfase:
De fase waarin onderzocht wordt wat de mogelijkheden zijn maar waarin ook de  eventuele knelpunten in kaart gebracht worden. Voor de knelpunten wordt naar mogelijke oplossingen / alternatieven gezocht.
In deze fase wordt ook een concreet activiteiten plan gemaakt. Het SMART model kan hierbij behulpzaam zijn:
Specifiek (wat wil je precies bereiken),
Meetbaar (hoe weet je dat je je doel bereikt hebt),
Acceptabel (is het acceptabel voor de doelgroep, het management …),
Realistisch (is het doel haalbaar) en
Tijdpad (wanneer moet het doel bereikt zijn)

De uitvoeringsfase:
De fase waarin je écht aan de gang gaat. De plannen worden uitgevoerd, de resultaten kunnen ‘geoogst’ worden én er wordt indien nodig gezorgd voor overdracht en/of voortgang van de activiteiten na de afloop van het project.

De evaluatiefase:
In deze fase wordt het project afgerond, geëvalueerd en de resultaten worden geborgd. Door te evalueren en de resultaten en knelpunten vast te leggen kun je leren van eventuele fouten en concrete aanbevelingen geven voor de toekomst.

De projectleider als spin in het web…

Als projectleider ben je als een spin in het web; je verbindt, weeft nieuwe draden, houdt alles bij elkaar. En dat valt niet altijd mee……..soms is één van de draden niet sterk genoeg of wordt het web stukgemaakt door iets dat van buitenaf komt. Het is dan ook hard werken voor een projectleider om het web in stand te houden.

Vaak beschikt een projectleider niet over formele bevoegdheden, de formele ‘macht’ ligt nogal eens bij de opdrachtgever(s). Tegelijkertijd wordt de projectleider wel ‘afgerekend’ op de resultaten! Hij/zij wordt geacht beslissingen te kunnen nemen op cruciale momenten maar heeft dus niet de formele macht om die beslissing ook af te dwingen.

Dit alles betekent dat een projectleider over heel wat vaardigheden moet beschikken, hij zij moet:

Een ‘helicopterview’ hebben.

• Teamleden optimaal in kunnen zetten en kunnen stimuleren en motiveren.
•  Kunnen communiceren over verwachtingen en gewenste resultaten.
• Zich kunnen richten op het proces én de voortgang bewaken.
• Contact onderhouden met alle betrokkenen.
•  Zorgen voor draagvlak.
• Besluitvaardig en resultaatgericht zijn.
• Overleggen met opdrachtgever(s).
• Kunnen delegeren!
• Zich met name kunnen richten op de overeenkomsten, het gemeenschappelijk belang en niet op verschillen.

 De organisatie waarin je werkt

Als projectleider ben je voor wat betreft je bewegingsvrijheid en mogelijkheden in hoge mate afhankelijk van de organisatie waarin je werkzaam bent. Soms sluiten de manier van denken en handelen naadloos op elkaar aan, soms verloopt het minder vanzelfsprekend.

In dit laatste geval is het van belang je goed te realiseren in wat voor soort organisatie je werkzaam bent en daar je strategie op af te stemmen:

Als een organisatie bijvoorbeeld sterk hiërarchisch geleid wordt, als één iemand of een kleine groep  besluiten neemt en waar weinig inspraak is, dan is het van belang ‘binnen te komen’ bij deze persoon/groep.  Of in ieder geval steeds tijdig met hen af te stemmen over verloop en eventuele wijzigingen in de werkwijze.

In een bureaucratische organisatie zul je rekening moeten houden met procedures waar je je aan moet houden, procedures die nogal eens vertragend kunnen werken. Maar je niet aan de procedures houden, te snel willen gaan, kan voor veel weerstand zorgen en daarmee nog veel vertragender werken! Netwerken en lobbyen bij sleutelfiguren om beslissingen te versnellen kan iets opleveren maar kost ook tijd….

Dit zijn maar twee voorbeelden van organisatie culturen, er zijn er veel meer. Het loont de moeite je vooraf op de cultuur te oriënteren, dit kan een hoop frustratie voorkomen!

En tenslotte; Do’s en Don’ts

Doen:

• ‘SMART’ denken
• Flexibel en creatief zijn; als het niet rechtsom lukt, dan misschien wel linksom! Houd je doel / het resultaat in het oog, de weg daarheen hoeft niet recht te zijn..
  

Niet doen:

• ‘Star zijn’; het moet gaan zoals gepland of afgesproken….
• De handdoek te snel in de ring gooien…