Help….het is weer zover…

Van iedere leidinggevende wordt min of meer verwacht dat hij/zij planningsgesprekken, voortgangsgesprekken en resultaatgesprekken kan voeren. In de praktijk blijkt dit niet voor iedereen even eenvoudig te zijn. Wat bespreek je eigenlijk in zo’n gesprek?
En vooral ook….hoe voer je het!

De gesprekscyclus

Het is goed eerst eens stil te staan bij de vraag wat de verschillende gesprekken eigenlijk inhouden:

Het planningsgesprek, ook wel doelstellingsgesprek genoemd, is er om samen met een medewerker de te bereiken resultaten, de hiervoor benodigde competenties en eventueel daaraan gekoppelde opleiding en gewenste ondersteuning door de leidinggevende te bespreken. Vaak wordt dit voor de periode van een jaar gedaan. Van het gesprek wordt een schriftelijk verslag gemaakt dat door zowel leidinggevende als medewerker getekend wordt.

Het voortgangsgesprek, soms ook functioneringsgesprek genoemd,  heeft als doel na te gaan of de in het planningsgesprek gemaakte afspraken werken.  Het kan zijn dat dingen niet haalbaar zijn, er zaken veranderd zijn, etc. In dat geval moeten de afspraken bijgesteld of nader ingevuld worden.  Er is sprake van tweerichtingsverkeer; leidinggevende en medewerker geven elkaar tijdens dit gesprek feedback over het functioneren. Hierbij kan het uiteraard om zowel positieve punten als aandachtspunten gaan.

Tijdens het  resultaatgesprek, ook wel beoordelingsgesprek genoemd, worden de gestelde doelen, de behaalde resultaten en het functioneren van de medewerker besproken. Afhankelijk van de organisatie kan er naar aanleiding van het gesprek een beloning worden toegekend.  Het woord zegt het al; Tijdens een beoordelingsgesprek gaat het om een beoordeling van de medewerker door de leidinggevende. Het is dan ook een eenzijdig gesprek; eenrichtingsverkeer.

Deze drie gesprekken samen vormen een cyclus die als het goed is bijdragen aan het zo optimaal functioneren van medewerkers binnen de organisatie.

Op zich allemaal best helder…..en toch bestaat er aardig wat onvrede over deze gesprekken, zowel bij medewerkers als leidinggevenden.

Nog best lastig….

Leidinggevenden vinden het vaak lastig om medewerkers ergens op aan te spreken, nogal wat medewerkers bestempelen de gesprekken vaak als nietszeggend en ‘zonde van de tijd’.

Zinvolle gesprekken voeren…

Wat kun je doen om deze gesprekken zinvol te laten verlopen?

In de eerste plaats goed nadenken over de taken van je medewerkers; wat zijn die taken,  hoe moeten ze uitgevoerd worden en wat voor resultaten worden er verwacht. Hoe beter je dit omschreven hebt, hoe gemakkelijker je de gesprekken kunt voeren. Het is dan immers voor beide partijen helder waar je het over gaat hebben.

In de tweede plaats is het het behulpzaam als duidelijk is welke competenties er van de medewerker verwacht worden. Competenties zijn de benodigde combinatie van kennis, houding en vaardigheden om een taak uit te kunnen voeren. Hoe zorgvuldiger een competentie omschreven is, hoe beter ook getoetst kan worden of een medewerker hierover beschikt. Hoe algemener beschreven, hoe nietszeggender het wordt. Zo wordt bijvoorbeeld de competentie ‘communicatief vaardig zijn’ vaak gebruikt. Maar wat betekent dit? Wanneer ben je dat? Wat moet je daarvoor laten zien? En is communicatief vaardig zijn hetzelfde voor iemand die als telefoniste werkt als voor iemand die in het magazijn staat of  beleidsmedewerker is?

In de derde plaats; maak gebruik van methodieken die er zijn om de gesprekken zinvol te laten verlopen.
In het geval van het planningsgesprek kun je gebruik maken van de SMART methodiek, tijdens het functioneringsgesprek is de STARR methodiek goed in te zetten.

Met behulp van de SMART methodiek  kunnen doelen concreet geformuleerd worden aan de hand van de volgende vragen:
Specifiek (wat wil je precies bereiken),
Meetbaar (hoe weet je dat je je doel bereikt hebt),
Acceptabel (is het acceptabel voor de doelgroep, het management, …),
Realistisch (is het doel haalbaar) en
Tijdpad (wanneer moet het doel bereikt zijn)

De STARR methodiek wordt vaak gebruikt tijdens sollicitatiegesprekken maar leent zich ook heel goed voor het functioneringsgesprek. Dit omdat je heel gericht het functioneren in een bepaalde situatie kunt bespreken:
Situatie; bespreek een specifieke situatie waarin de medewerker de gevraagde competenties moest inzetten.
Taak; wat was de rol van de medewerker in deze situatie, welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden had hij/zij?
Actie; welke acties heeft de medewerker in deze situatie ondernomen, waarom?
Resultaat; wat was het resultaat van deze acties, was de medewerker hier tevreden over?
Reflectie; wat is goed gegaan en kan volgende keer weer ingezet worden? Waar zitten leerpunten? Welke competenties moeten wellicht nog beter ontwikkeld worden en welke ondersteuning is daarbij gewenst?

In de vierde plaats is het belangrijk om van de gesprekken écht een cyclus te maken; gebruik het verslag van de voorgaande keer. Bespreek dat ook met elkaar; waar zitten knelpunten, mogelijkheden, ontwikkelpunten. Benoem en waardeer het als er geen knelpunten en/of ontwikkelpunten zijn! Wees daar ook oprecht in en koppel er niet meteen een ‘maar’ aan…..

Tenslotte nog een belangrijk aandachtspunt voor het voortgangsgesprek / functioneringsgesprek; zorg dat je hier ‘open’ in gaat.  Soms ben je misschien zo geïrriteerd over iets dat die openheid er niet  meer is. Als dat over essentiële zaken gaat, wek dan ook niet de indruk dat dit wel zo is maar wees helder in je feedback én in de gewenste veranderingen.  Een medewerker merkt je irritatie toch wel op, dan kun je er maar beter duidelijk en eerlijk over zijn!

En nu aan de gang!

Ook hiervoor geldt ‘oefening baart kunst’. Gewoon veel doen dus!

Een Training op dit gebied kan veel opleveren; door middel hiervan krijg je zicht op je eigen sterke en zwakke kanten bij het voeren van deze gesprekken. En je bewust worden van die kanten is altijd stap 1 naar eventuele verbetering…

Een zinvolle gesprekscyclus levert iedereen iets op: de medewerker zal blij zijn met gefundeerde feedback waar hij/zij iets mee kan. De leidinggevende krijgt (beter) zicht op het functioneren van de medewerker en weet hierdoor ook hoe nog beter gebruik te maken van diens kwaliteiten en/of waar ondersteuning gewenst is.