Veel organisaties opereren in een hectische en continue veranderende omgeving. Om de dienstverlening in stand te kunnen houden zullen zij zich moeten aanpassen aan die omgeving. De veranderingen worden vaak van buitenaf geïnitieerd; gewijzigde subsidiestromen, meer concurrentie etc..

Met deze veranderende omgeving kun je pro-actief of reactief omgaan. Wat je ook kiest; je hebt niet alleen te maken met de externe omgeving bij de keuzes  die gemaakt worden maar ook met je ‘eigen’ organisatie. Een organisatie met medewerkers die vaak allemaal hun eigen visie en kijk op het werk hebben.

Bij het managen van de veranderingen zijn de volgende aandachtspunten van belang;

Waar wil je naar toe met de organisatie?

Wat is je, op de visie/doelen gebaseerde gewenste situatie? Waarom is dat de gewenste situatie en in hoeverre wijkt die af van de huidige situatie? Waar heeft dat mee te maken?
Wat zijn de sterke / zwakke kanten van je organisatie met betrekking tot die gewenste situatie?  Wat vind je op dit moment het belangrijkste knelpunt binnen de organisatie? Sta je daar alleen in of wordt dat gedeeld door anderen?
Als je al deze antwoorden op een rijtje zet, is de gewenste situatie dan een reëel doel? Is het haalbaar? Staat de hoeveelheid energie die je erin steekt in verhouding tot de opbrengst van het traject? Als het antwoord op deze vragen negatief is, dan is het wellicht zinvol je gewenste situatie bij te stellen, haalbaarder te maken!

Hoe pak je het aan?

Als je aan de gang gaat met een verandertraject, loont het de moeite dit planmatig aan te pakken. Maar hoe doe je dat?  De theorie van John Kotter over organisatieverandering kan hierbij helpen.

Kotter gebruikt een  ‘acht stappenplan’;

1. Zorg dat iedereen de noodzaak tot verandering ziet én voelt!
2. Zorg dat je een groep enthousiaste maar ook kritische mensen meekrijgt.
3. Zorg voor een duidelijke visie en strategie; waar wil de organisatie heen en waarom?! Wat is de noodzaak?
4. Communiceer met je medewerkers en zorg voor een veilige sfeer. Dit draagt bij aan het draagvlak voor de veranderingen.
5. Onderneem waar mogelijk actie om de juiste randvoorwaarden te creëren.Zorg bijvoorbeeld dat het management de veranderingen steunt, zorg voor eventuele bijscholing, extra tijd, ruimte, etc. Laat ook merken dat je de inzet,  de bijdrage  aan het veranderproces van je medewerkers ziet én waardeert.
6. Maak korte termijn successen zichtbaar; op deze manier zien medewerkers wat de nieuwe manier van werken op levert.
7. Bewaak de voortgang, denk niet te snel dat als de afspraken maar gemaakt zijn, het vervolgens vanzelf wel goed komt.  Juist in dit stadium is het belangrijk dat het proces niet tot stilstand komt, de organisatie en de medewerkers niet als vanzelf weer in ‘de oude manier van werken’ vervallen.
8. Borgen; zorgen dat je de veranderingen vasthoudt en leert van eventuele fouten. Dit betekent dat er geëvalueerd moet worden, pas dan kun je zien wat het proces heeft opgeleverd en wat er nog aan werk ligt.

Het belang van communicatie…

Voor zowel de externe communicatie (naar samenwerkingspartners, klanten, donateurs, etc.) als de interne communicatie (medewerkers, bestuur) is het belang van communicatie en de juiste inzet van communicatiemiddelen groot.

Communiceren over de veranderingen waar de organisatie voorstaat lijkt simpel maar valt in de praktijk niet altijd mee. Nogal eens wordt er pas gecommuniceerd als het management er helemaal uit is, precies op een rijtje heeft waar het heen moet en een pasklaar plan aan de medewerkers kan voorleggen.

De medewerkers voelen vaak ook wel aan dat er iets moet veranderen om de organisatie en haar doelstelling overeind te kunnen houden maar hebben geen deel uitgemaakt van het denkproces over de keuzes die hierin gemaakt kunnen en moeten worden. Zij kunnen de plannen van het management hierdoor als een overval ervaren en impliciet of expliciet weigeren er aan mee te werken.

Als je als organisatie niet alleen met betaalde krachten werkt, maar ook met vrijwillig medewerkers, dan is het extra ingewikkeld. Op het moment dat vrijwilligers zich niet meer herkennen in doelstellingen, zich niet meer kunnen vinden in de cultuur en de sfeer of zich niet erkend voelen kunnen zij het bijltje er bij neer gooien.

Communiceren wil zeggen medewerkers betrekken bij de te maken keuzes, niet alleen bij het eindresultaat maar ook bij het proces daarnaar toe.
Communiceren wil ook zeggen dat je duidelijk bent over waar medewerkers inspraak in hebben en waarin niet. En waaróm niet! Niets frustrerender dan mee denken over iets waarvan achteraf blijkt dat het geen echte optie meer was.

3.  Waarom zouden medewerkers niet willen meewerken? Hun manier van werken niet willen aanpassen?

Bij  wat medewerkers in je organisatie tegenhoudt om hun manier van werken te veranderen, kun je bijvoorbeeld denken aan;

De noodzaak ontbreekt.
Als niet helder is waarom het belangrijk is dat de manier van werken moet veranderen zal het moeilijk zijn mensen hiertoe aan te zetten.

Het initiatief komt niet vanuit medewerkers zelf….
Als men zich niet kan identificeren met het idee van de verandering, zich overvallen voelt met een verzoek om zich aan te passen, proberen mensen de verandering te negeren.

‘What is in it for me’ of ‘what is in it for the organisation’?
Medewerkers willen heel concrete voordelen zien als ze overwegen hun manier van werken aan te passen, zien ze die niet dan blijven ze in hun oude gedrag volharden. Waarschijnlijk net zo lang tot ze niet anders kunnen.
Medewerkers willen vaak ook graag zien wat het directe effect is van datgene dat van hen gevraagd wordt. En als dat effect niet heel direct is, dan is het van belang om het afgeleidde effect toe te lichten!

De monitoring op het gedrag ontbreekt.
Managers hebben nog wel eens de neiging om een verandering aan te kondigen en vervolgens te veronderstellen dat het gebeurt. De manager die echt een verandering wil doorvoeren zorgt voor draagvlak door steeds met zijn medewerkers de verandering op de agenda te zetten, te laten zien wat de effecten daarvan zijn en geeft vooral het goede voorbeeld door zelf het gewenste gedrag te tonen.

Te veel mislukte veranderingsprojecten gezien.
Elke verandering die mislukt vormt een nieuwe barrière voor mensen om aan de volgende verandering te beginnen. Verandering gaat immers niet van zelf, kost moeite en waarom zou men die doen als het toch nergens toe lijkt te leiden. Aandacht voor deze weerstand is belangrijk. Probeer deze medewerkers juist actief te betrekken….wat is er nodig om het dit keer beter te doen?!

Onvoldoende uitleg gekregen om te kunnen handelen.
Veranderen betekent ook in de gelegenheid gesteld worden om een proces door te maken waarbij je in stappen je manier van werken / je gedrag kunt aanpassen. Als je wel wilt maar niet weet hoe,  zal de neiging om te veranderen klein zijn. Aandacht besteden aan communicatie, voorlichting en opleiding is uitermate belangrijk bij veranderingsprocessen.

Angst.
Liggen de consequenties van de veranderingen met name op uitvoeringsgebied, de manier waarop er gewerkt wordt? Of verdwijnen er ook functies?
Vragen als; ‘wat gebeurt er met mijn baan’ en ‘wat betekent dit alles inhoudelijk voor mij’ hoef je niet direct te zien als weerstand. Het zijn
vaak hele begrijpelijke dingen waar mensen zich zorgen om maken. Vragen die dan ook serieuze en betrouwbare antwoorden dan wel uitleg verdienen!

En nogmaals: voor al bovenstaande punten geldt:
Communiceren over de gewenste veranderingen en de weg daarheen is cruciaal!

Hoe om te gaan met weerstand….

Een veel gebruikt model bij het omgaan met weerstand is dat van Cozijnsen en Vrakking:

Zij beschrijven de verschillende fasen waar je in een veranderingsproces mee te maken kunt krijgen;

• Ontwijken / de weerstand ontlopen,  er op hopend dat ‘het vanzelf wel goed komt’.  Soms werkt dit, veel vaker niet! En dan zul je toch echt met één of meerdere van de volgende stappen aan de gang moeten….
• Informeren van medewerkers, uitleg geven over het hoe en waarom van de veranderingen. Uitleg ook over de meerwaarde van de veranderingen die doorgevoerd worden; voor klanten, medewerkers, de organisatie als geheel, etc.
• Ondersteuning is vooral van belang voor die medewerkers van belang die het belang van de veranderingen wel zien maar daar nog heel veel vraagtekens bij hebben; hoe moeten zij het aanpakken,  wat zijn mogelijke knelpunten, welke ondersteuning kunnen zij daarbij verwachten, etc.
• Onderhandelen wordt een belangrijke vaardigheid op het moment dat je ziet dat je er niet uit gaat komen zonder water bij de wijn te doen. Welke punten moeten overeind gehouden worden om je strategische doelstellingen te halen, en waar kun je op inleveren?
  En dat inleveren hoeft niet altijd direct op inhoud maar kan soms ook op tijdspad.
• Overtuigen is een vaardigheid die toegepast kan worden wanneer een medewerker of een groepje medewerkers bewust dwars gaat liggen om te traineren. Dan is het zaak je taak als manager sturend op te pakken en duidelijk te maken dat het bespreken van het verandertraject een gepasseerd station is. Er gáán dingen veranderen en je vertelt de medewerker(s) nog eens hoe en waarom.
• Afdwingen is het uiterste middel waartoe je over kunt gaan om veranderingen te bewerkstelligen. Je moet dan wel de positie en de macht (formeel of informeer) hebben om iets af te kúnnen dwingen. Het betekent dat je medewerkers voor de keuze stelt; meedoen of kiezen voor een andere plaats binnen óf buiten de organisatie.

Kortom ,  het managen van veranderingen betekent: 

1. Nadenken over het waarom en de noodzaak van de gewenste veranderingen.
2. Een plan van aanpak maken om de gewenste verandering te bereiken.
3. Communiceren over de veranderingen die op stapel staan met je medewerkers en zo nodig met externe partners.
4. Nadenken over wat medewerkers tegen kan houden om mee te gaan in de veranderingen.
5. Weerstand herkennen, waar nodig erkennen en proberen weg te nemen.